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第1回 eラーニングシステムの導入前の期待と導入後の実態に 関するユーザーのギャップ意識企業編
ASTD(The American Society for Training & Development )の2002年の産業状況レポートによると、2000年におけるグローバル・カンパニーレベルの企業内研修の約10%はeラーニングテクノロジーを使って 提供されていたが、2003年には20%を超えるであろうと予測している。またIDCでは、世界の主要な企業のeラーニング市場調査を行った結果、 2004年には企業がeラーニングに使う費用は230億ドルに達すると予測している。また、アメリカ国内だけのeラーニングの市場調査の結果は、2002 年が約20億ドルマーケットだったが、その後上昇を続け2006年には60億ドルマーケットにまで成長すると予測している。eラーニングは確実に企業内教 育の中で大きな割合を占め始めている。
このように上昇を続けるであろうと予測されているeラーニング・マーケットではあるが、では、実際にすでにeラーニングシステムを導入した企業、大学はe ラーニングをどう捉えているのだろうか。システムを導入してからの実態はどうなっていて、どんなことが分かったのであろうか。このあたりのところを「企業 ユーザー」、「大学関連ユーザー」の2回に分けてご報告したい。
I. 企業ユーザー
まず、企業のトップにとってeラーニングの魅力はと言うと、研修部隊の維持費やコースのアウトソーシングにかかる総費用をみた場合、大人数の従業員に提供 することのできるeラーニングはずっと安くつくことである。ジェネラル・モーターズでは、役員、マネージャー、専門職と技術職を含めた従業員88000人 を対象に、研修のオンライン化によって、年間4百万ドルの削減を期待しているという。
次に、研修を提供する研修担当者達にとっての魅力はと言うと、コースのデリバリー及び従業員の参加後の結果を測定レポート にすることが容易になるということである。また、莫大な数のコンテンツの中から自分達の必要なものを選ぶことができるというのも、大きな魅力となる。例え ば、「製造技術協会」では、その会員に対して1100のオンラインコースを提供している。
さらに、研修担当者は「オンラインでデリバリーする方がインストラクションの質を管理し易いので、同じ情報を同じように全 員に提示する(集合研修ではいつでもこのようにはできない)ということに対して自信を持つことができる」とも話している。また、必要に応じてコンテンツを 見直し更新できるということも研修担当者からすれば大きな魅力である。
では、受ける側の従業員にとってのeラーニングの魅力はというと、「数多いコースの中から自分の好きなコースを選ぶことが 可能である」ということである。多くのマネージャー達もこのeラーニングのメリットに対して好意的である。なぜかというと、マネージャー側にしてみれば、 eラーニングがあれば、従業員は勤務時間を使わずに自分の時間を使って学習してくれるはずであると期待しているからである。
このようなユーザー側のeラーニングに対して感じている魅力と期待、それに付け加えてベンダー側の売り文句がeラーニング を神話化してしまっているとStephen J. Gillは「eラーニングの神話と現実」Educational Technology, Volume 43, Number 1, 2003で発表している。その神話化されたものに対して、実態はどうなっているのかについて、彼の記事をもとに、私の方で要約し直したもの(私の方で補足 してある情報も含めて)をご紹介する。
神話1:講師がやっていた集合研修コースはそのままWeb化できる。
そもそも講師が集合研修用に作った教材というのは、必要に応じて説明や参考資料を補足したりしながら使われるものである。 従って、この教材が最初に作られた際に想定した学習環境とWebでの学習環境とは異なったものであるにもかかわらず、(この神話を信じて)この教材をその ままWeb化している。
学習者主体型のeラーニングコースでの学習結果は、講師が進める集合形式型のコースでの学習結果とは決して同じではない。 例えば、従業員がオフサイトの研修を好む主な理由は、他企業の人達と会い話ができるからである。また、同じ企業内でやる場合でも、同じようなニーズや問題 を持った他の部署の人達と話し合いができるからである。彼等は、会う事によってお互いに学び合っているのである。これは、非同期型のオンラインコースには 存在しないものである。従業員同士のコミュニケーションは同期型のオンラインコースでも確かに起こり得るが、実際に顔と顔を合わせての話し合いでやるコ ミュニケーションと同じぐらいの深みと質は期待できない。
コンピュータを使ってのテクノロジーは一見洗練され、先端的で、かつ自学自習が広範囲で可能であるという良さがあるが、研 修担当者と従業員は相変わらず、どちらかというと集合形式型クラスルームを好む傾向にある。2002年のASTDのレポートによると、研修全体の77%は 未だに、四方壁に囲まれた研修ルームで講師によって実施されている。一般的に、コンピュータースキルについてのコースは、学習者主体型のeラーニングの人 気があると思われがちであるが、2002年のGalvinがASTDに書いたレポートによると、全IT研修の74%は「ライブ」の講師による集合研修で行 われているという。従業員は、コンピュータを使っての自学自習形式のコースでは得ることのできない何かを、集合形式のコースから得ているにちがいない。 従って、eラーニング導入によって従業員が独自に学んでくれるようになって、講師代、研修にかかる移動費、施設代等のコスト削減がかなりできるという約束 は実現されていないと言える。
神話2:コンピュータを使ってコースを受けるということは、講師が指導するコースに参加するのと同じレベルかそれよりもいいものである。
従来の集合で行っていたコースをeラーニング化することによって、学習成果が上がり、組織パーフォーマンス向上に早くつな がるというマネージメント側の期待がある。しかし、これは2つの学習環境の違いを考慮していない。1つは、従業員と講師がお互いに顔と顔を合わせたイン ターラクションを行える学習環境であり、もう1つは、コースを修了しようという「やる気のある」従業員が、テキスト、グラフィックス、ビデオ、音声等を自 分の目的により使い分けることができる学習環境である。学習環境が異なるということは、それぞれに合った学習目的と、それぞれにふさわしい学習成果を期待 すべきであり、学習環境の違いによる学習成果の違いを無視し、安易に、eラーニング化の方がいいと判断することは現実的でない。また、そこで受けるコース が良いものかどうかは、コースを受けた(あるいは受けている)ことによる従業員のパーフォーマンス向上がいかに組織パーフォーマンスにつながっているかと いうことによるべきである。つまり、従業員が自分にとって目的に合ったもので、ふさわしい学習環境で学べるコースを受けられるようにすることが、学習成果 を上げかつ組織パーフォーマンスを最も効果的に上げることにつながるのである。
戦略的ゴールを達成するための従業員研修の実施に関して、シスコシステムズ社は「Right Peopleに対して Right PlaceでRight Contentを Right Timeに 」というスローガンの下でeラーニングを全社的に導入し、組織パーフォーマンスの向上を実現している会社として有名である。このシスコシステムズ社のよう なeラーニングシステムを導入した企業の成功事例を見ると、eラーニングの成功は次にあげるような事項とのダイナミックな相互関係によることがわかる。
- 組織の戦略的なゴールが明確に理解されている
- ゴール達成に対して従業員が何を学ぶべきかを熟知している
- 学習と向上ということに対して「妥当な」期待をもっている
- ある特定の教育テクノロジーに対して、なぜこれが学習の助けになるのかを熟知している
- 最適なメリットとなるためにテクノロジーをどのように利用すべきか熟知している
- 上司は部下が学び変わっていくことをサポートしている
- 新しい知識とスキルを職場で即応用できるような機会がある
- 部下は新しい知識とスキルの成果について、上司からのフィードバックがもらえるようになっている
- 組織の成功に対してパーフォーマンスの向上がいかに貢献しているかを見ることができる
- 何を、どのように向上すべきかを把握している
神話3:すべての従業員がオンライン環境で学習ができる。
企業内教育では、大人数の従業員が(ある企業は数1000人にも及ぶ)同じオンラインコースをとることが期待されている。 これは、すべての従業員が同じような学び方をするという前提に立った期待である。言いかえると、「視覚的に学ぶタイプ」、「聴覚的に学ぶタイプ」、「体験 的に学ぶタイプ」に関係なく、全ての従業員は学習内容をコンピュータのスクリーンの前で、同じぐらいの時間とリソース内で、学びとり応用できるようになる という期待である。
しかし実際には、従業員は多様な方法で学習するのである。「人は誰でもコンピュータのスクリーン(特にテキストがほとんど のもの)を見ながら効果的に学習ができる」ということは、「人は皆違う学習スタイルと好みがある」ということと相反している。確かに、現在のテクノロジー は音声とビデオの領域での質を向上させ、「聞くこと」「見ること」に頼って学ぶ従業員がうまく活用できるようになっている。また、体験の領域においてもシ ミュレーションが可能になり、オンライン学習に活用できるようになっている。しかし、この領域では洗練された高価なインストラクショナル・デザインが必要 であるにもかかわらず、まだ組織全体で用いられるレベルには至っていないし、研修側自体もこれらのツールを効果的に使いこなすだけのスキルレベルには至っ ていない。(シミュレーション・テクノロジーの最近の利用状況については、後のレポートで詳細に触れる予定である)
組織パーフォーマンスを最も効果的に向上させるには、学習を従業員にとって必要な時に、必要な場所で、最適な学習スタイル により可能とする「Just-In-Time」にすべきである。例えばExcelが上手になるには、予算管理のためにExcelを使っている時にこそ チュートリアルが必要となる。より良いプロジェクト・マネージャーになるには、自分のプロジェクトチームからのフィードバックが何回も必要である。会議を もっと効果的に進めるには、会議の前と後に何を考慮すべきかのチェックリストが必要である。現在のコンピュータテクノロジーは、上記にあげたような 「Just-In-Time」学習ができるようないくつかのオプションを提供している。例えば、チュートリアル用ヘルプウィンドウ、コンピュータ会議、ド キュメントを他の人達とコラボレーションをしながら作成できるようなソフトウェア等である。
「Just-In-Time」学習の例としてコール・センターをとりあげてみよう。センターでは従業員がカスタマ・ニーズ にうまく対応できるようになるまでにかかる時間を大幅に削減するという課題がある。「電話のあったカスタマ全員を満足させなければならないこと」そして 「従業員は約12ヶ月ごとに職を変わるということ」に対応するために「従業員を速いスピードで教育すること」は、カスタマの信頼を得ることになり、かつ従 業員のコストを削減することになるという点で大変重要なことである。よく聞かれる質問(FAQ)に対しての回答や難しいカスタマに対しての電話の対応のし かたについてのヒントを、オンライン上に提供することは、「ビジネスゴールを達成するためにテクノロジーを利用する」という一つの良い事例である。
また、常に製品のデバッグをしたり更新したりしているソフトウェア業界の企業では、新しい製品あるいは既存の製品の改良版 を毎月数100、数1000と生産している。「Just-In-Time」のオンライン情報は、営業マンがこれらの変更に対応していくのに大変役立ってい る。現場の営業マンに「Just-In-Time」学習ができるように、製品の仕様、特徴、メリットに関する情報及びビデオによるデモをデリバリーできる ようにしているのである。
神話4:eラーニングコースは従来の集合形式の教育より安価である。
コースが一旦開発されると、各従業員のWebコースへのアクセスあるいは追加のCD-ROMの作成にかかるコストは大した額ではないし、従業員にコースを送ってしまうことで、企業は講師代、移動代、施設代等を節約できるという期待である。
しかし現実は、eラーニングはコスト的に安価にできる代わりのものにはならない。(特に組織の戦略ゴールと合っていない場 合)eラーニングは集合研修より安いというのは、自転車は車より安いと言うのと同じようなものである。両方とも交通の手段ではるが、目的とメリットがかな り異なり、どちらかを選べという単純な選択の問題ではない。自分だったら車も自転車も諦めたくはない、両方とも自分に必要な交通の手段だからである。
多くの学習のニーズに対しては、オンラインコース、集合研修以外にもっと安いものがある。例えば、上司としての力を強化す る必要のあるマネージャーにとって、メンタリング・プログラム(ここでは、1対1で直接指導を受けるプログラムのことを意味し、部下がメンティーで直属の 上司ではないマネージャーがメンターとなる。メンティーの学習目的に合わせて2人でメンタリング・プランを作成し、電話、eメール、直接に会って話すこと 等をやりながらある一定期間内に終了するプログラム。)の方が部下の指導に関するオンラインコースを受けるよりもっと安価で、効率的である。研修分野で は、一般的に「企業研修費の80%から90%は無駄になってしまうものである」と言われているが、eラーニングにおいて、この無駄がずっと少なくなってい るかどうかは、まだわからない。しかし、全てのマネージャーがコーチング・スキルをオンラインコースで強制的にとることになった場合、その研修が終わって から何週間もコーチングをすることがなかったとしたら、企業はこれらのマネージャーにコースを提供したことは無駄になったといえる。
Webサイト、ソフトウェアプラットフォーム、コース開発への投資はかなりの高額のものになる可能性がある。たくさんのモ ジュールやシミュレーション、講師と従業員のインターラクション、従業員同士のインターラクション、テスト、フィードバックのコンポーネントなどを入れた 1つのコースに対して、50万ドルから百万ドルぐらいかかる。「学んだことを使わなくてもいい」ような状況にいる従業員に対して、上記の投資はかなり高い ものであると言える。
神話5:莫大なコース量の中から自分で選択できるということはメリットである。
これは、「多くあれば、あるほどいい」という考え方と同じで、好きなものだけをつまみ食いできるバイキング形式のバーチャ ル大学のようなものである。従業員はオンラインコースの中から、「会社での秘密保持契約のプロセス」に関するコースをとったり、ある外部の専門団体組織が 提供している一般的なプロジェクト・マネージメントのコースをとったり、ソフトウェア研修会社が提供している「Excelコース」をとったり、コミュニ ティー・カレッジが出している「ストレス・マネージメントコース」をとったりすることができるというわけである。
しかし実際は、コースの種類、数が多いということはあまり意味がない。有名な本屋「ボーダーズ」にはすごい数の本がおいて ある。しかし、もし自分がどんな本が必要なのかさえ分かっていれば、本の数は問題ではない。本の種類や数の多さは、内容が良いこと、自分の必要としている ものと関連性があること、自分にとって後でかなり役にたつことの保証にはならない。単にWebでするからとか、洗練されているからとか、ある大学の教授が 書いたものだからとか、開発にかなりの投資をして作られたものだからなどということは、「ある特定の従業員にふさわしいかどうか」とは関係のないことであ る。「今の状況の中で必要な内容をカバーしているか?」「自分の職場に即応用できるように(フィードバックもあって)なっているか?」ということが、本当 に優れた従業員研修であることを評価する場合の質にあたるものである。
実は、オンラインコースも集合研修プログラムと同じような下記の問題をかかえているのである。
時間の問題:eラーニングの学習者は、自分の時間の中でいかにして学習時間を作るかという問題をかかえている。多くは、自分の仕事と仕事の合間に時間を作 り(あるいは仕事が終わって疲れているときに)職場でコースを受けている。仕事の期限が迫っているときは、どうしてもコースを受けることは二の次になり、 時として、ついて行けなくなることがある。
マネージメントからのサポートの問題:あるマネージャーは、研修は従業員を「本来」の仕事から切り離すものであると捉えている。マネージャーが仕事の成果 と研修には関連性が無いと捉えているとしたら、従業員に対してコースを修了するのに必要な時間を与えてくれることは、まず無いであろう。
やる気とコミットメントの問題:どんなにやる気のあるeラーニングの学習者であっても、誰も見てくれていなかったり、eラーニングコースを終了することに 対するインセンティブが何もなかったりすると、興味を無くしてしまうという経験はあるものである。
漠然とした期待感の問題:eラーニングの学習者は、自分が何をすべきかよく分かっていないことがあって、時として、事前に必須のものを受けておかなかったために、ワークショップの期日に遅れてしまうということがある。
神話6:仕事をすることと学習は別のことである。
自分の職場のデスクに座っているとき、現場にいるとき、チームミ-ティングに出ているときは、学習しているのではない(仕事をしている)という考え方である。学習は仕事とは別にやるべきものであり、従ってeラーニングは勤務時間外に提供されるべきであるという期待である。
しかし現実は、仕事と学習は同じである。eラーニングの導入を早急に進めようとしているときに最もよく出てくる問題は、 「仕事と学習は違うものである」というマインドセットである。上司が「オンラインコースがあるのだから、勤務時間外に受けるべきである」ということを部下 に伝えていることがその証拠である。現在のビジネスでは、仕事と学習を分けることはできない。テクノロジーの変化と仕事の変化のペースが、このことを許さ ないのである。つまり、「仕事は学習であり、学習は仕事である」ということである。
結論:
「eラーニングは成果をあげるのに効果的なテクノロジーといえるだろうか?」その答えは「ゴールの明確性、従業員の準備 度、上司の関わり方、組織の学習文化、ゴールと教育内容の整合性、インストラクションの質、新しい知識、スキルを試してみる機会、職場において学んだこと の応用を奨励しているか」という点にかかっている。オンラインコースとエレクトロニック・パーフォーマンス・サポート・ツールは、戦略的なビジネスゴール に合わせて、「教えること」と「学ぶこと」の戦略の両方に組み込まれていることが必須である。しかし、そのようなツールがあるからと言って、コンピュータ の前に座ってさえいればいいというのは、パーフォーマンスの向上を(あてにならない)神話にしがみついているだけである。
eラーニングの素晴らしい可能性は、集合研修用にデザインされたコースをコンピュータのスクリーンで受けられることにある のではない。従業員が素早く学習し自分の業務に即時に応用できるようにするために、小さくモジュール化された情報を必要な時に、必要な場所で、必要な学習 スタイルによりデリバリーできることにある。組織パーフォーマンス向上のキーは、現状のパーフォーマンスと学習ニーズを把握し、適切で実現可能なゴールを 設定することである。そうすれば企業は、これらのゴールを達成するのに、オンラインとCD-ROMのインストラクションや他のいろいろな学習の方法と組み 合わせてやるべきかどうかを決めることができるのである。また、企業は、学習の方法に関係無く、「従業員が学習することをサポートし、新しく学んだスキ ル、知識、姿勢等を応用することができるような」職場での環境を維持すべきである。
参考資料
- Stephen J. Gill は「eラーニングの神話と現実」Educational Technology, Volume 43, Number 1, 2003
- Blended eLeaning, Larry Bielawski,D.Sc., David Metchalf, Ph.D.
- ASTD (2002), The 2002 ASTD State of the Industry Report, Alexandria, VA: ASTD.
- Brinkerhoff, R.O. & Gill, S.J. (1994) The Learning Alliance: Systems Thinking in Human Resource Development. San Francisco: Jossey-Bass.
- Nairne, C. & Keenan, M. (2002) The Keys to Successful E-Learning Initiatives, ASTD What Works! E-Newsletter, May 9.
- Society of Manufacturing Engineers, http://www.sme.org/cgi-bin/learningcenter1.pl
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